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信息系统项目整体管理

摘要部分

2018年8月，我参加了某企业三家工厂的智能仓储与物流管理系统的开发实施，并担任项目经理。该项目的目标是实现成品饮料从在仓库货位到客户确认收货的全流程管理。该项目的特点有：各子系统需求复杂和清晰程度不同；系统接口多、新技术应用多；现场应用环境复杂。

本文结合笔者管理实际，从项目整体管理的各个方面，论述了遇到的一些问题以及采取的措施。在制定项目管理计划方面，通过专家判断解决了不同子系统的开发模型问题，在变更控制方面，通过CCB会议与干系人单独沟通相结合的方式解决了统计报表迁移展示问题。

该项目在整体管理方面的不足之处主要体现在成本和质量协调复杂，需要通过制定更细的成本预测周期等方法提升。

正文部分

随着国民经济的不断发展，国内企业的管理水平不断提高，对信息化的高端集成应用需求也越来越迫切。近些年来，随着物联网、大数据、机器视觉等新技术的日益兴起，加工制造企业越来越希望能够借助相关技术的应用进一步提升自身在仓储与物流管理效率。2018年8月，我参加了国内某知名饮料制造企业三家工厂的智能仓储与物流管理系统项目的开发实施，并担任项目经理。该项目是我公司的战略转型项目，也是客户信息化推进三年战略规划里的重点项目，得到甲乙双方领导的高度重视。客户方由供应链管理部负责总体实施，信息部负责技术支持。

项目主要实现成品饮料在生产线最后一道工序——码垛，结束后，从产品喷码识别、仓库扫码入库、货位智能推荐、订单转运单、扫码挑货出库、智能拼车、在途追踪、直至客户收货确认流程智能管理，以及基于上述生产运营数据，通过数据挖掘进行多制造工厂间的产能与运力优化。项目整体分为出厂前的仓储管理系统（WMS）、出厂后的运输管理系统（TMS）和产能与运力优化系统（MOS），三个子系统，预算800万，历时9个月。

该项目从具体规划和实施看，主要有以下几个特点：

一、不同子系统业务需求复杂程度和清晰程度差异巨大。WMS中，界面需求简单，只有叉车扫描垛码或提货单条码进行入库和出库。但后台实现逻辑复杂，既有库存先进先出逻辑，也有根据仓库布局和各类成品生产计划实现最少叉车行进距离算法。TMS则页面操作场景复杂，既有单订单分拆多运单，也有多订单合并成单运单；既有单地点装车、单地点卸货，也有多点装车、多点卸货。此外，前台统计报表需求多变，地图可视化要求高。MOS以数据挖掘为主，项目初期对挖掘的具体范围认识模糊。

二、项目外部系统接口多、新技术应用多。与项目对接的外部系统接口包括条码扫描硬件接口、第三方位置服务接口、地图显示系统接口、Hadoop大数据接口等。此外数学建模、机器学习等大数据技术都有所应用。

三、项目涉及很多用户的现场操作，实际环境复杂。在开发实施阶段，有车辆硬件、无线AP等设备安装。在正常运行阶段有生产线喷码、客户现场电子签收等。外部用户素质参差不齐，车间现场软硬件环境复杂，手机型号各异，给项目施工和应用都带来了不少的麻烦。

项目的整体管理，主要是指识别、统一与协调各项目管理过程内不同过程与活动，推进项目整体实施，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监视与控制项目、实施整体变更控制和结束项目或阶段几个主要过程。项目整体管理在此次项目实施过程中起到了重要的作用。以下笔者结合上述项目特点，论述自己在项目整体管理中遇到的问题及解决方法。

制定项目章程，主要是对项目经理进行授权以便于使用组织资源执行项目。项目中标后，公司内部指派本人为项目经理，并组织召开了项目启动会，正式向干系人介绍了项目前期主要参与人员，并颁布了项目章程。鉴于上述特点，我通过与公司领导的沟通引导，在章程中明确授权可以调用公司内硬件集成和数据挖掘等领域经验丰富的技术人员参与项目，为后续工作开展奠定了很好的基础。制定项目管理计划，主要是持续更新编制所有部分计划并将其综合协调成统一项目管理计划。基于巨大的差异，项目组通过专家判断的方法，组织技术专家对各子系统的需求分析评估，最终决定WMS采用瀑布模型；TMS和MOS采用迭代模型。项目组以组织过程资产中通用的模板，制定各类管理计划。通过对项目章程和合同的分析，对系统用户进行梳理，针对外部用户电脑操作水平低的特点制定电脑基础知识培训计划。通过对现场硬件更换时间限制等的质量要求，编制硬件采购计划，为系统运行提供可靠的硬件保障。指导与管理项目执行，主要是采取多种行动执行项目管理计划以完成项目范围说明书明确的内容。项目组针对外围硬件设备多的情况，通过项目管理系统填写日报，密切关注硬件采购与车载定位设备安装等不可控因素多的项目实施环节的进展。为达到系统安全质量目标，在团队建设中增加了常见网络安全风险与应对措施的技术培训，并提前进行软硬件平台的基线核查和漏洞加固工作，确保各项开发工作运行于安全的环境中。监视和控制项目工作，主要是为达到项目各阶段的各类绩效目标，对项目所有过程进行监督和控制。项目组通过与项目计划比较，发现车载定位硬件设备安装进度滞后，派专人到现场观察分析原因，发现承运商业务频繁，对重新安装新设备积极性不高。项目组及时与客户方供应链管理部沟通，将相关进度纳入承运商的年度业绩考核，促进了项目后续相关工作开展。实施整体变更控制，主要是评审与批准变更，控制对项目交付物和组织过程资产的变更。项目组在实施之初，就与客户方协调组建了变更控制委员会（CCB），严格做好整体变更控制。有TMS关系用户提出变更请求，希望将部分在经营分析支撑系统（BASS）中已实现的报表迁移到TMS系统，集中展现。将经营分析类系统的数据向生产型系统转移，本身不符合信息系统管理的惯例，且项目本身已经产生大量的数据，如果再将报表数据也纳入其中，必将增加系统资源负担，提高了项目风险。因此，项目组提前与客户信息部干系人沟通，从管理规范和系统稳定性角度阐述立场，达成共识，最终在控制变更管理委员会中，对此变更进行了拒绝。同时，项目组批准了一个新的变更请求，即通过单点登录技术，将TMS与BASS进行集成，使用户在TMS页面中直接嵌入式访问原统计报表，很好地满足了关键项目干系人的期望。结束项目或阶段，主要是完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。项目组按照客户信息系统验收管理规范的要求，编写了系统备份与恢复、应急演练和密码管理等方面的后期运维文档，认真、主动组织各个项目阶段评审，最终顺利组织项目验收，以及其他收尾工作。

投入应用以来，系统功能运行良好，客户整体满意。但是，项目仍然存在目标体系多样化，在成本与质量目标之间协调复杂，效果不佳，最终以追加小部分费用才完成项目的问题。在未来的项目管理中，要在更加充分评估质量目标的基础上估算成本，并细化成本预测，提升两方面的综合协调能力。